葡萄酒“一哥”張裕走向沒落
臨近中秋，上海陸家嘴中心的Olé超市酒水區也熱鬧起來。
作爲華潤萬家零售集團旗下的高端超市，Olé對進駐商品的門檻要求較高。西鴿，賀蘭紅等國產紅酒陳列在貨架上，而曾被稱爲葡萄酒“一哥”的張裕卻難尋蹤跡。
不僅銷售端遇冷，張裕的業績表現也差強人意。
今年上半年，在漲價的助力下，張裕營收、利潤得以微增，期間收入19.67億元，同比增加0.7%；歸母淨利潤爲3.64億元，同比增加1.43%。
但在推高收入金額的同時，漲價實際上影響了張裕的銷量。上半年，張裕葡萄酒銷量爲29779噸，同比下滑7.85%；白蘭地銷量爲13012噸，同比下滑1.41%。
爲了挽回銷量，張裕在上半年加大了營銷投入。期內銷售費用4.53億元，同比增長8.43%，其中市場營銷費由去年同期的1.31億元增長至1.51億元，漲幅14.82%。
業績乏力的背後，折射出這家國產葡萄酒商的落寞與回天乏術。
吳典攝
輝煌時代
“一瓶解百納，半部近代史。”
國內葡萄酒的發展歷程，繞不开張裕，它是中國少有的有着130余年歷史底蕴的企業。
張裕誕生於1892年，它的出生被載入中華世紀壇青銅甬道1892年發生的中國四件大事之中。
彼時，產業遍布東南亞的愛國華僑張弼士在得到慈禧太後首肯後，以三百萬兩白銀創辦了張裕釀酒公司（下稱“張裕”），开創了中國工業化生產葡萄酒的先河，拉動了近代葡萄酒產業的發展。
取名張裕，寓意“昌裕興隆”，它的營業准照由直隸總督、北洋大臣李鴻章親批，廠名由戶部尚書、軍機大臣翁同龢親題。
張裕創建之時，中國葡萄酒釀造之法已經失傳，張弼士尋遍古籍仍不得其法，於是大膽聘請了奧匈帝國駐芝罘（煙台舊稱）領事館的副領事馬克斯•馮•巴保男爵（Baron Maxvon Balboa）（下稱“巴保”）爲釀酒師。
巴保加入後，與張裕首任總經理張成卿（張弼士之侄）一道從歐洲引進葡萄苗，督建地下大酒窖。後在巴保主持下，張裕釀造出了中國葡萄酒、白蘭地，風靡一時。
爲了得到國際認可，張弼士於1915年率團參加美國巴拿馬萬國博覽會（世博會前身），張裕旗下的可雅白蘭地、紅玫瑰葡萄酒、味美思和雷司令白葡萄酒一舉奪得四枚世界金獎，當時同樣獲得金獎的還有貴州茅台。後來，二者都成了國宴上的“常客”，一紅一白，地位相差無幾。
據相關資料記載，張裕直至1914年才有大批酒品出廠，後業務日漸开展，產品曾銷至新加坡、暹羅、緬甸各地，“在極盛時期，年中出品六萬余箱，銷價達三十余萬元”。
1931年，張裕以蛇龍珠葡萄作爲原料，釀造出一款全新口味的葡萄酒，時任經理張竹巖將其命名爲"解百納"，原意爲"解除百般納悶"；1936年，張裕申請注冊"解百納"商標，後者成了張裕旗下具有代表性的葡萄酒品牌之一。
失速困局
1948年，張裕重啓了其因战爭而停滯的釀酒業務，並在新中國成立後成爲煙台市的地方國企，重點爲全國各地招待外賓的酒店供應紅酒。
不過，由於管理僵化，公司未能抓住改革开放的春風，市場競爭力逐漸減弱，經營每況愈下，僅1989年一年的虧損就達400萬元。
後在當時煙台市領導推薦下，孫利強上任重塑張裕。
他啓動了一系列大刀闊斧的改革：管理上，他對內推行“市場承包責任制”，敢於提拔新人，引進海外先進技術與管理經驗；經銷商上，則拋棄原有的“大代理制度”，從頭構建三級代理制度，在各個地、市、縣都設立經銷處；品牌上重點打造解百納等定位中高端市場的大單品，並提出中檔產品“全面佔領”、高檔產品“重點突破”的策略。
在孫利強的帶領下，張裕开始了真正意義上的市場化道路，與“百年張裕，傳奇品質”“遇上張裕解百納幹紅，是我最美麗的邂逅”等宣傳語一同走進國人視野中。
2000年，張裕搶先茅台一步敲鐘上市，登陸資本市場，當年創下營收8.74億元、歸母淨利潤1.27億元，分別同比增長38.69%、51.67%。
此後10年，得益於葡萄酒行業的飛速發展，張裕一路高歌。2011年，張裕營收達到60.28億元，較上市時增加近6倍，歸母淨利潤也達19.07億元，兩個指標均創下上市以來的最高紀錄。
二級市場的表現也是如此。根據東方財富Choice數據顯示，上市以來，張裕股價一路水漲船高。2010年9月30日，張裕股價達到歷史最高點78.01元，對應市值近633億元；彼時，茅台股價剛剛站上百元大關，二者都是頗受看好的“白馬股”。
只是很可惜，達到高點之後的張裕卻未能再攀高峰，此後股價一路震蕩下行，其曾在2014年6月一度跌至20元左右，較歷史高點跌超74%，截至2023年9月22日的收盤價爲30.51元，總市值縮水至211.21億元。與此同時，茅台走勢一路向上，於2019年突破千元大關，2021年站上2000元，截至2023年9月22日總市值達到23227億元，成爲A股的“常青樹”。
股價墜落與其經營端表現脫不开關系。
2011年後，張裕經營業績連續三年下滑，2012年-2014年分別實現營收56.44億元、43.21億元、41.57億元，對應歸母淨利潤17.01億元、10.48億元、9.78億元。
此後數年，公司業績雖有所增長，但仍未能扭轉頹勢。2018年時，張裕營收同比增長4.25%至51.42億元，時隔6年再次突破50億；對應歸母淨利潤爲10.43億元，該指標次年進一步增至11.3億元。
“崩塌”時刻很快就來到。
2020年，受疫情等因素影響，張裕營收較上一年下滑33.08%至33.95億元，歸母淨利潤腰斬至4.71億元，同比跌幅超58%，創下上市以來的最大跌幅。
同樣是這一年，茅台總營收突破900億，創下了979.93億元的好成績，同比增速爲10.29%，當期歸母淨利潤同比增長13.33%至466.97億元。對比張裕，二者無論是體量，還是股價、市場認可度等已是天壤之別。
最近這三年，張裕的經營業績仍未見起色，公司歸母淨利潤始終在4億-5億元區間徘徊。2023年上半年，依靠擡價策略，其實現營收19.67億元，同比基本持平，歸母淨利潤同比增加1.43%至3.64億元。
市場劇變
過去十余年來，張裕一直在原地踏步，這股經過百年時光沉澱後的醇香難現往日榮光。
嘆息之余，外界也多有疑問，究竟是什么導致了張裕的“落伍”。
葡萄酒市場的變化是導致張裕滑落的一大因素。
與其他酒類一樣，葡萄酒在中國歷史上頗具美譽，近代葡萄酒產業形成後曾有過一段高速發展時期。
公开信息顯示，1978年-2000年左右，國內曾掀起“幹紅熱”，消費市場由以甜型酒、半汁酒爲主轉向以全汁、幹型酒爲主，同時這一時期行業法規逐漸健全，生產市場與消費市場步入正軌。
1999年开始，中國葡萄酒消費量每年平均增長約7.8%，2000年以後進入高速發展期。此後十余年，國產葡萄酒產量的年均增長率達到17%。受此影響，張裕、王朝、長城、威龍等企業彼時亦風光無限。
根據民生證券數據，2002年-2012年，中國人均紅酒消費量由0.25升大幅攀升至1.31升，即使2008年-2009年遭遇全球金融危機，中國人均紅酒消費量仍由2007年0.62升大幅提升至2009年0.85升。
隨後，政策影響疊加白酒品類發力，擠壓葡萄酒國內市場，因中澳自由貿易協定（FTA），葡萄酒關稅由此前的14%逐年降低，直至2019年降爲零關稅，大量進口葡萄酒湧入市場，佔據市場份額，對國產葡萄酒造成衝擊。
與此同時，國產葡萄酒的產量也在走低。
據國家統計局數據，國產葡萄酒產量自2012年到達138.2萬千升的高點後，便开始一路走低，而2017年則近乎腰斬，產量僅爲67.91萬千升，到了2022年更是進一步下滑，產量降至21.4萬千升。
持續下滑的國產葡萄酒產量也與進口葡萄酒的市佔率上漲形成對照，據中國酒業協會數據，2015年進口葡萄酒在中國市場佔有率只有32%，在2020年就已經過半。根據京東公布的2019年11月11日酒類排行榜，當時銷量排名前五的葡萄酒品牌分別是奔富、長城、拉菲、張裕和黃尾袋鼠，進口葡萄酒品牌佔了三席。
酒類分析師蔡學飛在採訪中告訴《國際金融報》記者，進口葡萄酒的大面積進入讓消費者的意識培育進入了新階段，隨着相關知識增長，其對於國產葡萄酒的品質、服務有了更高的要求，但後者又普遍存在滯後性。“國產葡萄酒本身對於品牌高端形象塑造，產區建設，品質創新，口感培育以及消費者深度服務都有一定的工作缺失”。
也有觀點認爲，多數國產葡萄酒銷售價格較低，無法突出產品價值，而國內消費者對高價葡萄酒的認可度較低，國產葡萄酒的價值難以體現。
战略搖擺
對於市場變動所帶來的衝擊，張裕也曾想過應對之法。
孫利強接手張裕時，曾提出重點打造解百納等定位中高端市場的大單品策略。2010年時，張裕豪情萬丈，提出未來五年產能擴大至40萬噸，2014年銷售收入達百億，淨利潤破30億元。
只是就算在業績巔峰的2011年，其距離這一目標仍有不小差距。後來，或是爲了達成目標，張裕在2012年的120周年慶上宣布調整未來十年的公司战略，即以自有品牌葡萄酒、白蘭地、進口葡萄酒並駕齊驅，共同拉動張裕未來十年發展。
但也是這一年，張裕營收、淨利雙降，而後又开始大力發展低檔葡萄酒，將營銷資源向大衆產品傾斜。2015年，公司又推出三大系列新品，旨在構建進口葡萄酒战略藍圖；次年繼續轉變战略，布局大衆價位、大單品葡萄酒。战略更換下，其2015年-2018年營收規模的確有所上漲，但增速緩慢，業績仍低於2011年水平。
與此同時，張裕开始加強海外布局，先後收購了多家海外酒莊。但這些重資產業務战线拉得太長，很難在短期內看到成效，且因管理能力薄弱，其投資的酒莊甚至出現虧損。
以2015年收購的西班牙愛歐集團爲例，愛歐集團於2013年和2014年營收分別爲3580萬歐元、3593萬歐元，淨利潤分別爲117萬歐元、137萬歐元；但被張裕收購後的次年，愛歐集團營業利潤爲-1624.41萬元，淨利潤爲-748.44萬元，甚至拖累了張裕業績。
战略頻繁調整、遠赴海外开疆闢土等策略未能助力張裕騰飛，反而消耗了大量資金。業績持續低迷下，其也曾試圖通過換帥求變。
換帥求變
2018年初，周洪江出任張裕董事長，其上任後對公司進行了一系列大刀闊斧的改革。
在產品端，周洪江對白蘭地業務寄予厚望，表示洋酒特別是白蘭地這一品類，無疑將是未來中國葡萄酒業一個主流的風口。“2018年張裕在白蘭地的市場投入將達到2017年的兩倍，並搭建白蘭地專職營銷體系”。
吳典攝
不過，周洪江寄予厚望的白蘭地業務表現卻不盡如人意。2018年，張裕的白蘭地業務板塊營業成本比上一年同期增長14.58%，但營收僅同比增長0.94%，爲9.99億元，此後受疫情的影響，公司業績進一步下滑。
今年5月召开的2022年度股東大會上，總經理孫健提到了張裕的三個夢想，第一是要重新回到2019年，第二是重新回到2011年的最高點，第三則是實現銷售百億目標。
時隔十年再提“百億目標”，張裕的雄心依然道阻且長，要重登巔峰恐怕需先扭轉消費者對國產葡萄酒的刻板印象。
在蔡學飛看來，國產葡萄酒更多是依賴大分銷體制，價格促銷，多級分銷實現銷售，而目前國民消費意識已經從以量取勝變成了以質取勝，在這個基礎上，國產葡萄酒競爭力就相對較弱。
“中國酒行業已經進入了存量競爭時代以及碎片化多元市場，而葡萄酒又是一個非常依賴消費者教育以及產區品類創新的賽道，這些原因都導致國產葡萄酒想要崛起還有很長的路要走。”他強調道。
中國酒業獨立評論人肖竹青也持有相似看法，他直言國產葡萄酒產區化不僅需要有龍頭企業帶領，還要有長期市場培育和消費場景的引領，但國內暫時還未形成產區概念的價值感。
肖竹青指出，國產葡萄酒前幾年惡性競爭，企業大打價格战，產品價格沒有最低，只有更低，而低價的代價是不斷降低品質，導致整個國產葡萄酒失去中國消費者信任。加之而進口葡萄酒價格不透明，價差大利潤高，整個渠道都轉行去推銷進口葡萄酒，“國產葡萄酒的日子就越來越難過了，賽道總量甚至不如一家大型白酒企業”。
記者 吳典 見習記者 劉星雨
編輯 孫婉秋
責任編輯 孫霄
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標題：葡萄酒“一哥”張裕走向沒落
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