青啤“啤黃雙殺”：200億黃酒的破局or收割？

近日，青島啤酒發布了，擬以 6.65 億元全資收購山東即墨黃酒公司的公告。這標志着這家啤酒巨頭正式入局黃酒賽道，而其折射出的，是傳統酒企在存量競爭中尋求破局之路。

啤酒失速VS黃酒逆襲

市場的“冰與火”

1、啤酒失速：高端化“撞牆”與消費降級的雙重絞殺

2024 年青島啤酒全年營收 321.38 億元，同比下降 5.3%，盡管淨利潤微增 1.81% 至 43.45 億元，但主品牌銷量增速放緩，中高端產品增長乏力。同期華潤啤酒業務收入下降1%，重啤更是出現營收、利潤雙降，高端化遭遇 “滑鐵盧”。

行業整體同樣低迷：據國家統計局及行業協會的數據，2024 年規模以上啤酒企業產量下降 0.6%，營收減少 5.7%，成爲食品飲料行業中唯一下滑的品類。

2、黃酒逆襲：小而美”能撐起青啤野心嗎？

公告數據顯示：即墨老酒 2024 年營收 1.66 億元，同比增長 13.5%，淨利潤 3047 萬元，同比激增 38%，淨利率高達 18.31%，遠超古越龍（10.67%）、會稽山（12.11%）等上市酒企。即便剔除一次性收益，古越龍山、會稽山等企業仍實現營收正增長，其中會稽山營收增速達 15.6%，淨利潤增長 17.74%。

行業整體規模雖小，但增速穩定，2024年產量同比增長3.5%，銷售額突破200億元，成爲酒業中少數保持增長的品類。

利潤表現上，黃酒的差異化優勢更爲顯著。

即墨黃酒的高淨利率印證了其 “小而美” 的特性，而啤酒行業在高端化受阻後，利潤率普遍承壓。黃酒企業通過細分市場和價格帶拓展，正在構建更具彈性的利潤結構。

國內啤酒市場已進入存量競爭階段，增速放緩，頭部企業需尋找新增長點。黃酒雖屬小衆，但在健康、文化、高端化等具備潛力。正如青啤在公告中所述，收購是 “推動多元化發展，爲公司未來帶來新的發展契機”。

青啤的 “黃酒棋局”

品類、地域與文化三角战略

1. 品類補充：用黃酒填補啤酒的“消費空窗期”

即墨黃酒的加入填補了青啤在發酵酒領域的空白。其產品涵蓋傳統黃酒、氣泡黃酒等，與啤酒形成 “低度 + 高度”“傳統 + 創新” 的互補組合。

尤其氣泡黃酒等年輕化產品，契合青啤 “新人群、新需求” 的战略方向。從消費場景看，黃酒的春秋冬銷售旺季與啤酒夏季旺季形成天然互補，可平滑渠道資源的季節性波動。

2. 地緣優勢：山東“渠道霸權”如何賦能黃酒

即墨作爲 “黃酒北宗” 代表，在華北市場擁有深厚根基。

青啤憑借山東本地龍頭地位，可將其渠道網絡（如商超、餐飲）與即墨黃酒的區域品牌力結合，實現 “1+1>2” 的協同效應。

如，青啤在山東的冷鏈物流體系可降低即墨黃酒的運輸成本，而後者的高端禮盒產品（如三十年陳釀）可借助青啤的高端渠道滲透商務場景。

3. 文化賦能：千年非遺如何變身“社交貨幣”

即墨老酒擁有千年歷史，其 “古遺六法” 釀造技藝被列爲省級非遺，2006 年獲評 “中華老字號”。

青啤通過收購不僅獲得品牌資產，更可挖掘其文化價值：即墨老酒博物館的工業旅遊資源、與魯菜的飲食文化綁定，均能爲品牌注入文化溢價。

巨頭的“區域酒收割術”

從景芝承壓到青啤的陽謀

啤酒巨頭跨界收購區域小衆品類，有過先例，但結果卻不盡人意。

1. 景芝調整期承壓：全國化渠道敗給“小衆香型認知”

華潤啤酒 2021 年斥資控股景芝白酒後，試圖通過其覆蓋全國的渠道網絡資源實現 “啤白融合”。

然而，景芝作爲芝麻香型白酒的代表，省外面臨香型認知壁壘，尚未形成廣泛消費共識。盡管華潤計劃以安徽、河南等 “環山東” 市場爲跳板，但目前景芝仍處於產品結構調整期。

這說明全國化渠道≠全國化市場，缺乏本土化敘事支撐的品類擴張，易陷入 “渠道空轉” 的陷阱。

2. 青啤的山東陽謀：地緣+文化破解區域酒魔咒

青島啤酒對即墨黃酒兼具地緣優勢。

即墨作爲 “黃酒北宗” 代表，在山東擁有深厚的消費基礎，而青啤憑借本地龍頭地位，可將其覆蓋全省的商超、餐飲渠道與即墨黃酒的區域品牌力深度綁定。

此外，青啤能通過啤酒嘉年華等活動，將黃酒消費場景與青島啤酒節的狂歡文化結合，實現 “傳統 + 時尚” 的跨界破圈。

但挑战同樣顯著：黃酒消費頻次僅爲啤酒的 1/3，如何提升復購率是面臨的現實問題。

正如蔡學飛指出，區域酒種價值提升需 “從品牌文化挖掘和消費場景引導入手”，資本輸血與本土化敘事缺一不可。

華潤收購景芝雖注入資金，但未解決香型認知短板；青啤收購即墨也能通過渠道協同提升效率。

景芝未能有效將芝麻香與地域文化綁定，而青啤能否通過即墨的“古遺六法” 非遺技藝、魯菜飲食文化等符號，構建 “北派黃酒” 的本土化敘事是其檢驗成功與否重要的指標。

黃酒“假藍海”？

存量收割與增量困局

表面上，黃酒行業增速亮眼；實際上，即墨黃酒在山東市場佔有率已超60%，青啤收購是‘用資本买斷區域護城河’。

盡管黃酒潛力顯著，但在成爲企業第二增長曲线之前，仍需要突破全國化、高端化、年輕化等多重瓶頸。

1. 地域枷鎖：突破江浙滬包郵圈

目前79%的黃酒消費集中在江浙滬，古越龍山、會稽山等頭部企業省外收入佔比不足四成，金楓酒業更是高達95%依賴本地市場。

破局需學習其他品類，強化紹興、即墨等產區的差異化標識，通過創新打破地域認知邊界。正如宋書玉理事長強調，黃酒正處於歷史性復興階段，需通過國際化和消費場景創新激活市場。

2. 價值重構：擺脫低價標籤與高端化困境

黃酒80%產品單價低於50元，同質化競爭導致毛利率僅 30%-40%，遠低於白酒的 60%-80%。跳出 “料酒替代品” 的認知，需拓展更多消費場景。

會稽山、古越龍山近期的提價嘗試雖提高關注，但需配套品牌敘事升級，避免陷入 “爲漲價而漲價” 的誤區。

3. 代際對話：重構年輕化消費語言

黃酒消費群體40歲以上佔比73%，25-35歲群體僅11%，傳統包裝和場景設計難以吸引Z世代。在產品形態、營銷方式、消費場景上創新突破。例如即墨黃酒推出的 “寂寞小酒” 諧音梗產品，以及氣泡黃酒的年輕化包裝，已初現成效。

青啤收購即墨黃酒，本質是‘用啤酒賺來的錢，买一張黃酒存量市場的門票’，但門票背後是‘改造區域消費習慣’的持久战。

若成功，北方黃酒市場或從幾十億躍升至百億級，成爲巨頭對抗行業內卷的新籌碼。然而，黃酒的真正爆發需突破地域、價值、代際三重枷鎖。

正如中國酒類流通協會副祕書長趙禹所言：巨頭收購區域酒廠，短期看產能整合，中期看文化融合，長期看战略定力。

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